Stärken – Schwächen –
Ressourcen
Strategien für Molkereien in Zeiten der Digitalisierung
Teil II
Unser Autor: Gerald Lindinger-Pesendorfer, Leiter Lebensmittel & Getränke bei Dr. Wieselhuber & Partner
6 7 2019 | moproweb.de
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Die Schärfung und Neuausrichtung
der „Digitalstrategie“
hat mit der Erarbeitung der
Strategie synchron zu erfolgen.
Ansonsten riskiert man Stückwerk
bzw. unabgestimmte Digitalisierungsprojekte.
Bewusstes Experimentieren ist gut
– Ressourcenvergeudung aufgrund von
fehlender strategischer Ausrichtung nicht.
Digitalisierung als Begriff umfasst viele
Aspekte und hat Auswirkung auf die unterschiedlichen
Ebenen des Geschäftsmodells.
Digitalisierung kann neue Geschäftsmodelle
ermöglichen und somit auf die
strategische Positionierung Einfluss nehmen.
Das kann dann der Fall sein, wenn
beispielsweise neue Technologien effizient
mehrere Milchströme, oder zukünftige
Logistikmodelle größere Vertriebsradien
ermöglichen. Produkt- und Leistungsangebote
können auf individuelle, digitale Ernährungsempfehlungen
abzielen oder sich
aus smarter Verpackung ergeben, die Haltbarkeitsinformationen
gibt und die Nachbestellung
auslöst. Auch wenn in Molkereien
in Supply Chain bzw. Produktion schon
viele fortschrittliche Technologien zum
Einsatz kommen, so ergeben sich zukünftig
weiter vielfältige Potenziale bei Automatisierung,
Instandhaltung oder datenbasierter,
integrierter Prozesssteuerung.
Verstärkt werden die Prozesse zu Kunden
und Konsumenten in den Fokus rücken.
Partnerportale der großen Handelspartner
sind deutliche Signale, dass die Potenziale
zur intensiveren Verknüpfung von Handel
mit Lieferanten nun (endlich!) noch besser
erschlossen werden. Im Ringen um Konditionen
mit dem Handel kann dabei das eine
oder andere Prozent an Gegenleistung gewonnen
werden.
Ein umfassender Digitalisierungsbaukasten
hilft dabei, die relevanten digitalen
Handlungsfelder systematisch auf ihre
strategische Relevanz hin zu prüfen. Nach
unserer konkreten Projekterfahrung ist
die gleichzeitige Bearbeitung aller digitalen
Bausteine selten möglich bzw. sinnvoll.
Einerseits kann das Unternehmen
bestimmte Bereiche bereits weitgehend
„abgehakt“ haben. Anderseits definiert die
Geschäftsleitung mit der Unternehmensstrategie,
welche Flughöhe und Intensität
die sogenannte „digitale Transformation“
haben soll: Optimierung des bestehenden
Geschäftsmodells oder Entwicklung neuer
Geschäftsideen/Geschäftsfelder; schneller
pragmatischer Ansatz oder Konzipierung
einer digitalen Vision und Strategie
für das Unternehmen.
Wir beobachten vier prinzipielle Fragestellungen
zur Digitalisierung:
1. Der Bedarf der Entscheider nach einer
neutralen, faktenbasierten Standortbestimmung
a. Welchen digitalen Reifegrad hat das
Unternehmen heute, auch im Branchenvergleich?
b. Werden die richtigen digitalen Projekte
aktuell angegangen? Stimmt die
Priorisierung?
c. Wo sind Potenziale? Welche sind bereits
GuV wirksam?
2. Die Integration der Unternehmensstrategie
mit einer Digitalisierungsstrategie
a. Inwieweit wird die Branchenlogik von
neuen digitalen Technologien beeinflusst?
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