2 2020 | moproweb.de 33
Harald Steinlechner: „Die Balanced
Scorecard erfordert eine mehrdimensionale
Betrachtung des Unternehmens
durch Perzeptiven.“
Bereits im Jahr 1989/1990 war das Bestreben
von Kaplan/Norton, Ziele messbar
zu machen und damit ein ganzheitliches
Modell zu schaffen, das strategische und
operative Anforderungen durch eine ausgewogene
Berücksichtigung von finanziellen
und nichtfinanziellen Kennzahlen
integriert. Dazu ist eine mehrdimensionale
Betrachtung des Unternehmens durch
unterschiedliche Perspektiven und der
Ursache-Wirkungsbeziehung der jeweiligen
Perspektivenziele notwendig. Die vier Perspektiven
stellen klassischerweise die Kunden,
die Geschäftsprozesse, die Mitarbeiter
und die Finanzen dar.
Die Grundlage der Balanced Scorecard
bilden die Mission, die Vision und die Werte
eines Unternehmens, welche anfangs
definiert und festgelegt werden müssen.
Die Balanced Scorecard sollte dabei als
Kommunikationsinstrument bzw. Managementsystem
und nicht in erster Linie als
Kennzahlensystem dienen. Steinlechner
betonte, dass die gesamte Führungsebene
das Konzept verstehen und auch mittragen
sollte. Er wies zudem darauf hin,
dass es Überzeugung und Zeit benötige,
um alle Mitarbeiter auf dem Weg einer erfolgreichen
Umsetzung mitzunehmen. Die
Balanced Scorecard sollte als Werkzeug
zur Unternehmensführung auf Basis von
Trainer Rainer Krumm, YellowPark TrainingsAkademie GmbH und Prof. Dr. Edgar Saliger
Zielen verstanden werden. Damit führt sie
auch zu einer Veränderung der Führung,
der Unternehmenskultur, zur Verbesserung
des gegenseitigen Verständnisses
und letztendlich auch zu besseren Unternehmensergebnissen.
Change Management –
Die emotionale
Achterbahn
Die YellowPark TrainingsAkademie GmbH
stellte uns für den Abschluss des fachlichen
Teils des ersten Tages den Trainer
Rainer Krumm zur Verfügung. Dieser hat
einen sehr emotional geladenen Vortrag
gehalten. Auf informativ-lockere Weise
erklärte er, warum sich so oft Mitarbeiter
gegen Veränderungen wehren. Als
Ursachen nannte er bereits vorhandene
Gewohnheiten bei der Arbeit, Angst vor
dem Neuem und/oder Unbekanntem und
Abwehr gegenüber erhöhtem Energieaufwand
zur Umsetzung von Veränderungen.
Dabei stellte Krumm dar, dass Veränderungen
etwas ganz Natürliches sind, die
das Leben und Fortbestehen überhaupt
erst möglich machen. Er verwendete hierfür
als Vergleich den Wandlungsprozess
einer Raupe zum Schmetterling.
Veränderungen sollten deshalb als Weg
verstanden werden, der nur gemeinsam
erfolgreich beschritten werden kann.
Dieser Weg ist jedoch häufig kein geradliniger
und einfacher Weg, sondern gleicht
eher einer emotionalen Achterbahn.
Krumm stellte eine solche Achterbahnfahrt
anhand eines Schaubildes dar, welches
die vier Phasen (Erkennen, Verweigerung,
Auseinandersetzung, Motivation)
des Veränderungsprozesses widerspiegelte.
Zudem zeigte er ein Diagramm, das
die verschiedenen Mitarbeiter-Typen für/
gegen Veränderungen veranschaulicht.
Als Schlüssel zur erfolgreichen Umsetzung
von Veränderungsprozessen hob
Krumm den Respekt, die Wertschätzung
und Transparenz gegenüber den Mitarbeitern
hervor. Zudem seien Ausdauer
und Zähigkeit gefragt, da dieser Prozess
zum Teil auch langwieriger sein kann.
Weitere wichtige Bedingungen sind ein
festgelegtes Ziel, die erforderliche Qualifikation
und Motivation der Mitarbeiter,
genügend Ressourcen und ein schlagkräftiger
Aktionsplan. Fehlt nur eine dieser
genannten Bedingungen, so entstehe
statt einem erfolgreichen Wandel vielmehr
Chaos, Angst oder Lähmung bzw.
Frust und Planlosigkeit. Deshalb motivierte
Krumm die Teilnehmer des Molkereiforums
dazu, Veränderungen nicht vor sich
herzuschieben, sondern geplant in Angriff
zu nehmen. Change sei eben nicht
doof (gemäß seinem Buchtitel „Change
ist doof!“), sondern birgt Potential zur
erfolgreichen Weiterentwicklung des
Unternehmens.