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2 2020 | moproweb.de 27
sind und das Projekt weiter vorangetrieben werden sollte. Bei
dieser Betrachtung wird das Minimum der Gesamtkostenfunktion
oder äquivalent der Schnittpunkt zwischen Rüst- und Bestandskosten
für jeden einzelnen Produktionsartikel ermittelt und gegen
die Rüst- und Bestandskosten bei aktuell eingestellten Losen
verglichen. Das Ergebnis ist eine erste Indikation des Gesamtpotenzials.
In der Praxis wird dieses Potenzial dann durch Aufnahme
operativer Restriktionen und Integration zusätzlicher Kostenpositionen
sukzessive reduziert. Ist also über die Ermittlung der optimalen
Losgröße im vereinfachten, klassischen Losgrößenmodell
schon kein hohes Potenzial vorhanden, kann das Projekt für das
laufende Geschäftsjahr zu den Akten gelegt werden.
4. Identifizieren Sie
alle wesentlichen Kostenpositionen
Da das klassische Losgrößenmodell mit der Betrachtung von Rüst-
und Bestandskosten nicht alle Kostenpositionen einer praxisorientierten
Losgrößenoptimierung enthält, müssen weitere, relevante
Kostenpositionen sorgfältig identifiziert und in das Berechnungsmodell
integriert werden. Sind z. B. die vorhandenen Lagerkapazitäten
am Limit, müssen externe Lagerkosten sowie Prozesskosten
für Auslagerungs-, Transport- und Einlagerungsprozesse
bei einem externen Lagerdienstleister im Modell berücksichtigt
werden. Weiterhin kann insbesondere bei Frische-Artikeln eine Erhöhung
der Losgrößen in der Milchwirtschaft zu einem erhöhten
Obsoleszenz-Risiko führen, wenn Bestände über ein Mindesthaltbarkeitsdatum
(MHD) bzw. über eine Restlaufzeit (RLZ) hinaus im
Lager verweilen und nicht abverkauft werden können. Auch ein
derartiges Risiko muss über kalkulatorische Positionen im Modell
verankert werden. Dagegen stehen mögliche, positive Einflüsse
wie z. B. die Reduzierung von Nachlieferungskosten, wenn ein erhöhter
Bestand Nachlieferungen an Kunden verringert. Welche
konkreten Kostenpositionen bei der Optimierung von Losgrößen
berücksichtigt werden müssen, ist immer individuell zu evaluieren.
5. Unterteilen Sie die Kosten
stringent nach fix und variabel
Eine stringente Unterteilung der entscheidungsrelevanten Kostenpositionen
nach fixen und variablen Kosten ist zur korrekten
Bestimmung optimaler Losgrößen unumgänglich. Die Relevanz
von fixen Lagerkosten z. B. ist abhängig von der Lagerkapazität.
Ist ausreichend Lagerkapazität vorhanden, so finden fixe Lagerkosten
kurzfristig keine Berücksichtigung. Ist hingegen das Lager
bereits voll ausgelastet, so müssen Lagerkosten für die Anmietung
oder Errichtung der notwendigen Lagerkapazitäten variabilisiert
und auf die betrachteten Produktionsartikel im Verhältnis
zu deren Platzbedarf verteilt werden. In diesem Fall werden
fixe Lagerkosten variabel und entscheidungsrelevant. Bei den
variablen Kosten ist zusätzlich wichtig, diese in mengeninduziert
und losgrößeninduziert zu unterteilen. Mengeninduzierte Kosten
werden durch die reine Produktionsmenge getrieben und sind
somit für eine Losgrößenoptimierung irrelevant (z. B. die reine
Fertigungszeit eines Artikels auf einer Maschine). Nur die losgrößeninduzierten
variablen Kosten (z. B. Rüst- und Reinigungszeiten
oder Anfahrverluste beim Produktionsstart eines Artikels) sind zu
berücksichtigen.
6. Diskutieren Sie operative Restriktionen
in interdisziplinären Teams
Jede kalkulatorische Losgröße muss um operative Restriktionen
beispielsweise aufgrund von Produktionsabläufen, Logistikprozessen
oder Schichtmodellen ergänzt werden. Ein häufiger Fall
einer derartigen Restriktion in der Milchwirtschaft sind vorgegeben,
durch Tank- oder Gebinde-Vielfache bestimmte Mindest- und
Maximallosgrößen, welche in der Praxis nicht unter- oder überschritten
werden können, auch wenn dies kalkulatorisch Vorteile
bringen würde. Um sicherzustellen, dass keine operativen Restriktionen
übersehen wurden, ist es unabkömmlich die kalkulatorischen
Ergebnisse der optimalen Losgrößen in interdisziplinären
Teams zu diskutieren und zu hinterfragen.
7. Berücksichtigen Sie die speziellen
Anforderungen einer Push-Pull
Supply Chain mit Kuppelprodukten
Die Milchindustrie ist ein typisches Beispiel einer Push-Pull Supply
Chain, in der eine vertraglich abzunehmende Milchmenge
(Push) mit der Kundennachfrage nach Endprodukten (Pull) in
Einklang gebracht werden muss. Dieses ist beim Kuppelprodukt
„Milch“ separat für die Hauptbestandteile „Fett“ und „Eiweiß“ zu
betrachten. Sollten diese Mengen die jeweiligen Kundenbedarfe
übersteigen, werden im Regelfall Pufferartikel mit längerem
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