rischen Landesanstalt für Landwirtschaft
(LfL-IEM).
Dr. Kellermann stellte zu Beginn seiner
Ausführungen dar, dass Molkereien als
Verarbeitungsbetriebe sowohl auf der
Rohstoff- als auch auf der Produktseite
starken Preisänderungsrisiken ausgesetzt
sind. Er zeigte auf, dass den Betrieben
durch ein Engagement an Warenterminbörsen
Instrumente zur Verfügung stehen,
mit deren Einsatz die Auswirkungen
dieser Preisschwankungen gemindert, die
Volatilität im Betriebsergebnis verringert
und die Liquiditäts- und Ergebnisplanung
verbessert werden können. Die Integration
dieser Instrumente in das betriebliche
Risikomanagement erfordert erhebliches
Know-how. Für den Milchbereich kommt
erschwerend hinzu, dass die Absicherung
des oft sehr breiten Produktportfolios
vieler Molkereien sowie von Spezialprodukten
durch Börsenkontrakte auf Standardprodukte
wie Butter und Magermilchpulver
mit erheblicher Komplexität
verbunden ist. Dr. Kellermann empfahl
deshalb eine genaue Analyse des Zusammenhangs
zwischen den Preisen an der
Börse und den betriebseigenen Preisen
im physischen Geschäft, da dies die Voraussetzung
für einen erfolgreichen Einsatz
der Warenterminbörse ist.
Neben diesen Ansatzpunkten des innerbetrieblichen
Risikomanagements
ging Dr. Kellermann darauf ein, dass der
Themenkomplex der Warenterminbörsen
insbesondere von der Erzeugerseite an
die Molkereien herangetragen wird. Denn
die Absicherung des Milchgeldes über die
Warenterminbörse ist für einen einzelnen
landwirtschaftlichen Betrieb mit erheblichen
Schwierigkeiten verbunden. Fehlendes
Know-how, die oft hohe Arbeitsbelastung
und zu geringe Milchmengen im
Vergleich zu den an der Warenterminbörse
gehandelten Kontraktmengen verhindern
in den meisten Fällen ein selbstständiges
Engagement der landwirtschaftlichen
Betriebe an der Warenterminbörse. Hier
können Festpreismodelle der Molkereien
Abhilfe schaffen, die z. B. über die Börse
abgesichert werden. Praxisnah und leicht
verständlich erläuterte Dr. Kellermann die
Vorteile bzw. Möglichkeiten der Preisabsicherung,
die durch das Handeln an der
EEX (European Energy Exchange) umsetzbar
sind.
32 2 2020 | moproweb.de
Integrated
Business Planning:
Herausforderungen
und Lösungsansätze
für Molkereien
Spricht man von einer integrierten Unternehmensplanung,
hat nicht jeder denselben
Planungsprozess vor Augen. Die einen verstehen
darunter die strategische Planung
wie die Jahresplanung oder auch den rollierenden
Forecast. Die anderen haben eher
den Blick auf die operative Planung mit dem
Ziel einer kostenoptimalen Anlagenauslastung
und einer maximalen Warenverfügbarkeit
in den kommenden Wochen.
Diese Planungen werden in der Regel unabhängig
voneinander in unterschiedlichen
Systemen durchgeführt. Es findet selten
eine regelmäßige Überprüfung der Planergebnisse
statt. Entscheidungen werden oft
auf Basis von invaliden Daten getroffen.
Damit Plandaten in den Unternehmen
transparenter werden und die Akzeptanz
der davon abgeleiteten Entscheidungen
steigt, kann zwischen den bereits genannten
Planungen eine taktische Planungsebene
– zur Steuerung der Mengen (Absatz
und Produktion) hinsichtlich Kapazitäten
sowie der Rohstoffe hinsichtlich Verwertung
– organisatorisch und systemtechnisch
implementiert werden. Diese oft
als S&OP bezeichnete Planung deckt den
Zeitraum von bis zu 18 Monate oder mehr
ab. Wie in den anderen Planungsebenen
werden die Mengen (und Werte) vom Absatz
bis zum Rohstoff durchgeplant, auch
als horizontale Integration einer Planung
bezeichnet. Die rollierende Absatzplanung
kann nur noch an einer Stelle stattfinden.
Unter der Voraussetzung einer
regelmäßigen Abstimmung mit den Verantwortlichen
und unter Berücksichtigung
strategischer Vorgaben, können diese Absatzinformation
wiederum als Datenbasis
für die strategische und operative Planung
dienen und sind damit vertikal integriert.
Die horizontale Integration der Planung
von Absatz, Bestand, Produktion bis Rohstoff
zum einen und die vertikale Integration
der Planungsebenen von der strategischen,
taktischen bis zur operativen
Planung zum anderen schafft eine gesamtheitliche
Sicht auf das Unternehmen.
Oder kurz gesagt mehr Transparenz mit
Integrated Business Planning.
Mögliche positive Effekte in der strategischen
Planung:
• Verbesserung der Planungsgenauigkeit
des Forecasts
• Verbesserung der Planungsgrundlagen in
der Finanzplanung
• Reduzierung des Arbeitsaufwands für
die Erstellung des Forecasts und der Jahresplanung
Mögliche positive Effekte in der operativen
Planung:
• Mehr Transparenz bei mittel- und kurzfristigen
Verwertungsverschiebungen
• Reduzierung von Verlusten insbesondere
Rohstoffverlusten
• Reduzierung von Prozesskosten durch
mehr Produktionseffizienz
Damit diese Ziele erreicht werden können,
sind nicht nur die Systeme allein,
sondern vor allem die organisatorischen
Strukturen und die Kommunikation zwischen
den Planungsebenen und -prozessen
maßgebend. Um die Akzeptanz zu
stärken, müssen alle Fachbereiche in der
integrierten und übergreifenden Planung
Verantwortung übernehmen. Dazu gehört
auch die Ausarbeitung von Szenarien für
z. B. Rohstoffverwertungen oder Verwertungsverschiebungen
aufgrund von Rohstoffüber
oder -unterdeckungen, damit
Managemententscheidungen durch Zahlen
Daten Fakten unterstützt werden.
Unternehmens-
steuerung mit der
Balanced Scorecard
im Praxiseinsatz
Im Anschluss folgten die Ausführungen von
Direktor Harald Steinlechner, Geschäftsführer
der Ennstal Milch KG, zum Praxiseinsatz
der Balanced Scorecard von Seiten der
Molkereiwirtschaft.
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