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9 2017 | moproweb.de 27
Infokasten 2
Lernen und verändern mit Spaß
• Der Veränderungsprozess muss (auch) Spaß machen. Die Führungskraft
ist gut beraten, Fortschritte, die im Veränderungsprozess erreicht wurden,
gebührend hervorzuheben, anzuerkennen und zu feiern.
• Die Lern- und Veränderungskultur erblüht, wenn die Führungskraft
zum Beispiel mit einer „wöchentlichen Freitags-Lern-Mail vom Chef“
Motivationsreize setzt.
• In der E-Mail lobt sie die gelungenen Lernprozesse und betont, dass sich
auch die weiteren Veränderungen bewältigen lassen, wenn alle weiterhin
bereit sind, sich weiterzuentwickeln.
Infokasten 3
Phasen der Veränderung beachten
• Jede Veränderung durchläuft mehrere Phasen: Die Menschen sind
begeistert und engagiert, dann dominieren Zweifel, Bedenken und
Ängste, schließlich gewinnen Vernunftgründe die Oberhand.
• Meistens gilt: Der langsame kontinuierliche Veränderungsprozess
verläuft effektiver als der Prozess mit schnellen Veränderungen.
• Die Führungskraft sollte für jede Phase der emotionalen Karussellfahrt
das entsprechende kommunikative Instrumentarium
einsetzen: mal rational erklärend, mal emotional Ängste nehmend,
immer jedoch zielführend und motivierend.
An frühere Erfolge erinnern
Nehmen wir an, durch eine Kooperation ergibt sich die arbeitsplatznahe
Veränderung, dass ein Qualitätsmanagementsystem implementiert
werden muss. Die Führungskraft bespricht mit dem betroffenen
Mitarbeitern die Vor- und Nachteile der Umstellung, weist
darauf hin, dass zunächst Belastungen auf sie zukommen, die Veränderung
aber letztendlich zu Erleichterungen und Verbesserungen
führt. Sie beantwortet offen und ehrlich Fragen, tut dabei nicht so,
als ob der Prozess reibungslos und ohne Komplikationen ablaufen
würde. Sie nimmt Einwände ernst und versucht, sie argumentativ
zu entkräften.
Gelingt die Aufklärungsarbeit, werden sich die Mitarbeiter mit einiger
Wahrscheinlichkeit bereit erklären, sich an der Einführung des
Qualitätsmanagementsystems aktiv zu beteiligen und sie als Chance
zur Weiterentwicklung zu begreifen.
In diesem Zusammenhang sollte die Führungskraft die Mitarbeiter an
Situationen erinnern, in der sie vergleichbare Herausforderungen bewältigt
haben: Indem sie sich auf solche Situationen fokussieren – „Uns
ist es ja damals auch gelungen, mit der neuen Software für die Terminverwaltung
zurechtzukommen“ –, gewinnen sie den Mut, sich auch
der neuen Herausforderung „Qualitätsmanagementsystem“ zu stellen.
Einzelgespräche führen
Insbesondere bei der Problemgruppe der sicherheitsorientierten
Bewahrer prüft die Führungskraft, ob sie durch unterstützende
Maßnahmen die Veränderungsbereitschaft stärken kann. Einzelgespräche
dienen dazu, blockierende Glaubenssätze der Bewahrer wie
etwa „Vermeide Veränderungen“ zu diskutieren und aufzubrechen.
Zudem sollte sie möglichst Zweier-Teams bilden, in denen jeweils
ein Bewahrer und ein Veränderer sitzen. Vielleicht lässt sich der
Bewahrer-Mitarbeiter von dem Feuer der Begeisterung anstecken.
Als Vorbild vorangehen
Nur wer selbst eine ausgeprägte Veränderungsmentalität an den Tag
legt, darf diese auch von den Mitarbeitern verlangen. Die Führungskraft,
die ihre Mitarbeiter für den Veränderungsprozess begeistern
will, sollte darum zunächst die eigene Veränderungsbereitschaft
überprüfen. Wenn sie feststellt, dass sie Angst vor der Veränderung
hat, muss sie den Gründen auf die Spur kommen und sie bearbeiten.
Dabei sollte sie sich verdeutlichen, dass sich Veränderungen auf der
organisatorischen und erst recht auf der persönlichen Ebene nie im
Eiltempo durchführen lassen. Denn immer geht es um das Aufbrechen
eingeschliffener Handlungs- und Denkmuster und die oft schmerzhafte
Verabschiedung bisheriger Verhaltensweisen. Und dieser Prozess
nimmt Zeit in Anspruch, die man den Beteiligten einräumen sollte.
Fazit
Wer auf der sachlichen und der emotionalen Ebene nachvollziehen
kann, warum die Veränderung unumgänglich ist, wohin sie
führt und welche persönlichen Konsequenzen sie hat, entwickelt
Lust an der Veränderung. Darum muss deren Notwendigkeit und
Nutzen erläutert und begründet werden.
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