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Lust auf Veränderung!
Mitarbeiter ermutigen, Veränderungsprozesse zu unterstützen
Unser Autor: Volker Maihoff hat sich als Verkaufs-/Führungskräftetrainer und Business Coach auf die Themen
Vertriebsstrategie, Verkaufstraining und Mitarbeiterführung spezialisiert.
Kontakt: Maihoff & Partner GbR, Bocholder Str. 278, 45356 Essen, Telefon: 0201/6480745, E-Mail: volker@maihoff.de,
www.maihoff.de
Die Situation in der Milchwirtschaft ist wie in der gesamten
Ernährungsindustrie problematisch. Beispiele
sind die Milchproduktion, Preiskämpfe, Exportschwierigkeiten
und Unternehmenskonzentration etwa
durch Fusionen. Die ständigen Anpassungen an sich verändernde
Rahmenbedingungen sind die Konsequenz. In der milchverarbeitenden
Branche und den Unternehmen entsteht ein ungeheurer
Veränderungsdruck.
Veränderung trotz Bewahrermentalität
Die Betroffenen stehen vor der Herausforderung, mit diesem Veränderungsdruck
konstruktiv umzugehen. Das Problem: Die meisten
Menschen gehören zu den Bewahrern: Sie wollen, dass „alles beim
Alten bleibt“, sich möglichst wenig verändert und das Bewährte
fortgeführt wird. Sie lehnen Veränderungen ab, nach dem Motto:
„Das haben wir doch immer schon so gemacht“.
So stellt sich für Geschäftsführung, Management und die Führungskräfte
die Frage, wie es gelingt, in einem Umfeld mit Bewahrermentalität
Infokasten 1
Die Angst vor Fehlern nehmen – Lernklima schaffen
Menschen scheuen Veränderungsprozesse, weil das Neue die Gefahr
birgt, dass sie Fehler begehen, für die sie kritisiert werden könnten.
Darum:
• „Lust auf Veränderung“ entsteht, wenn Mitarbeiter einen Fehler
als Chance begreifen, zu lernen und sich weiterzuentwickeln – und
eben nicht als Quelle für Kritik.
• Die Führungskraft sorgt dafür, dass die Mitarbeiter Fehlerkompetenz
erwerben. Sie stellt klar: Fehler sind erzielte Ergebnisse oder
Resultate auf dem Weg zum Ziel, sich zu verbessern.
• Fehler werden nicht kritisiert. Es geht darum, die Ursachen zu analysieren,
um es beim nächsten Mal besser zu machen.
• Die Führungskraft nutzt ihre Vorbildfunktion und lebt den konstruktiven
Umgang mit Fehlern vor, indem sie ihre eigenen Fehler als
Lernchancen definiert.
26 9 2017 | moproweb.de
eine Veränderungskultur zu etablieren, die die Lust
auf Veränderung weckt, etwa indem den Mitarbeitern deren Sinnhaftigkeit,
Nutzen und Notwendigkeit erläutert wird.
Sachlich informieren und
für das „große Ganze“ begeistern
Zielführend ist es, die Veränderung mit einer sinnstiftenden Vision
oder einer übergeordneten Zielsetzung zu verknüpfen: „Es ist richtig,
diese Fusion einzugehen, damit wir in fünf Jahren eine wettbewerbsdominierende
Stellung einnehmen können.“
Zudem sollte die psychologische Situation der Mitarbeiter mit Bewahrermentalität
Berücksichtigung finden: Die Denk- und Handlungsweise
der Bewahrer ist oft auf Sicherheit, Kontrolle und Stabilität
ausgerichtet, mithin auf Emotionen, die der Veränderung konträr
entgegenstehen. Darum ist es richtig, die Veränderung mit Argumenten
zu erläutern: „Wenn wir diese Veränderung durchführen, sichert
dies langfristig Arbeitsplätze.“ Die Führungskraft betont: So lassen
sich Unsicherheit, Unordnung, Kontrollverlust und Chaos verhindern
oder zumindest reduzieren. Diese Aussagen muss sie durch Fakten
untermauern, indem sie die Voraussetzungen, die Notwendigkeit und
die Umsetzungsschritte der Veränderung im Detail darlegt.
Betroffene zu Beteiligten entwickeln
Erfolgsentscheidend ist, das „große Ganze“ zu betonen, die handlungsanleitende
Vision darzulegen und zugleich so viele Fakten
und Informationen wie möglich zu nennen. Wenn es überdies
gelingt, die Mitarbeiter an der einen oder anderen Stelle an der
Veränderung zu beteiligen, können Veränderungsängste abgebaut
und aus lediglich Betroffenen emotional Beteiligte gemacht
werden, die sich für den Changeprozess aktiv einsetzen.
Jede Veränderung hat Auswirkungen auf die einzelnen Arbeitsplätze.
Hier setzt die Führungskraft an, die Lust auf Veränderung
machen will: Sie bespricht mit den Mitarbeitern jene Konsequenzen,
fragt sie, ob sie sich vorstellen könnten, einen aktiven Anteil
zu übernehmen. Zu diesen arbeitsplatznahen Veränderungsprozessen
holt sich die Führungskraft das Ja-Wort der Mitarbeiter
ein, die sich so mit der konkreten Veränderung einverstanden
erklären – aus lediglich Betroffenen werden Beteiligte.