Mitarbeiter bei „Misserfolgen“ unterstützen
Wenn die Führungskraft Fehler als Chancen zur Verbesserung
begreift, verhindert sie, eine schlechte Leistung zum Anlass zu
nehmen, einen Mitarbeiter in die Schublade „Minderleister“ zu
stecken. Dazu:
• überprüft sie ihre Einstellung: Fehler können jedem unterlaufen.
• verdeutlicht sie in der Teamsitzung, dass jeder aus Fehlern lernen
darf – sie dürfen nur nicht zweimal passieren.
• unterstützt sie die Mitarbeiter, wenn etwas nicht gelingt, und
zeigt ihnen Problemlösungen auf.
• bedenkt sie, dass auch dem Chef Fehler unterlaufen – die Führungskraft
geht als Vorbild voran: „Ich nutze meinen Fehler,
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mich zu verbessern!“
Drei Tipps, um Demotivation zu verhindern
• Zielvereinbarungsgespräche: Ziele vereinbaren, die messbar,
nachprüfbar und individualisierbar sowie zeitlich und qualitativ
klar beschrieben sind. Die Zustimmung des Mitarbeiters
einholen
• Persönliche Beziehung zu Mitarbeitern aufbauen
• Identifikation ermöglichen, indem Unternehmensziele zu Zielen
des Mitarbeiters entwickelt werden
• Sich zum Ratgeber, Unterstützer und motivierenden Förderer
entwickeln
„Dienst nach Vorschrift“ und entwickelt immer weniger Initiative.
Der Kreislauf von niedriger Erwartung und Demotivation sowie
nachlassender Leistung führt zur inneren oder tatsächlichen
Kündigung.
Der Kreislauf funktioniert auch in der anderen Richtung: Wir
erinnern uns an den Verkäufer, der vom Chef bei jeder Gelegenheit
gelobt wird, und zwar mit der motivierenden Technik des
„begründenden Lobens“: Der Vertriebsleiter überlegt sich genau,
wie er sein Lob möglichst mitarbeiterindividuell zum Ausdruck
bringen kann – klar ist: Der Verkäufer wird seine nächsten Aufgaben
mit ganz besonderem Engagement angehen. Wie beim
Kollegen kommt es zur sich selbst erfüllenden Prophezeiung –
aber eben in Richtung einer Positivspirale.
Wahrnehmungsperspektive
verändern
„Gefangen im Vorurteil“ – soweit die Problembeschreibung der
Motivationsbremse „Chef“. Doch wie kann die Führungskraft die
Bremse lösen? Hat der Verkaufsleiter erst einmal eingesehen,
dass der Grund für die Leistungsschwäche eines Mitarbeiters
auch mit seiner Etikettierung „Minderleister“ zu tun haben könnte,
ist der erste Schritt zur Überprüfung der fragwürdigen Kategorisierung
getan. Der Verkaufsleiter sollte einen Perspektivenwechsel
vollziehen: „Warum habe ich diesen Mitarbeiter seinerzeit
eingestellt, was hat mich damals dazu bewogen?“ So lenkt er seine
Wahrnehmung weg von Schwächen und hin zu den Stärken des
Verkäufers, die ihn ja irgendwann einmal bewogen haben müssen,
ihn einzustellen.
Es hat sich bewährt, diesen Reflexionsprozess schriftlich vorzunehmen.
Dazu fertigt der Verkaufsleiter eine Liste an, in der
er die Stärken und Schwächen notiert – und die Gründe, die ihn
veranlasst haben, eine Handlung oder Aktivität als Schwäche zu
bezeichnen. Dies rückt zum einen die Kompetenzen des angeblichen
„Minderleisters“ in den Vordergrund – und zum anderen
reflektiert er die Schwächen, die ihn veranlasst haben, das Urteil
„Minderleister“ zu fällen.
Zuweilen stellen sich diese Aktivitäten im Rückblick in einem anderen
Licht dar. Dem Verkaufsleiter wird bewusst, dass er eine
Leistung aufgrund von Äußerlichkeiten und Verhaltensweisen,
die nicht in sein Weltbild passen, niedrig eingeordnet hat. Darum
prüft er nun: „Gibt es etwas an ihm – eine Äußerlichkeit, eine Verhaltensweise
–, das bei mir negative Gefühle auslöst, sodass ich in
meiner Beurteilungsfähigkeit eingeschränkt war und bin?“
Die Konsequenz: Nach und nach ersetzt der Verkaufsleiter seine
subjektive Einschätzung durch objektive Beurteilungsmaßstäbe.
Diesen Prozess kann er forcieren, indem er sich bei der Mitarbeiterbeurteilung
Unterstützung einholt und etwa den Marketingleiter
fragt, was dieser von dem Mitarbeiter hält. Schritt für Schritt
objektiviert der Verkaufsleiter seine Einstellung zu dem ehemals
als Minderleister etikettierten Verkäufer.
Konstruktiven Dialog einleiten
Auch der Mitarbeiter kann zum Gefangenen eines verinnerlichten
Erklärungsmusters werden: „Der Chef hat etwas gegen mich und
legt mir ja doch alles zum Nachteil aus.“ Darum ist der Zeitpunkt
gekommen, das persönliche Gespräch zu vertiefen. Zielführend
ist es, wenn der Verkaufsleiter in unserem Beispiel den konstruktiven
Dialog mit der Frage eröffnet: „Trägt mein Verhalten dazu
bei, dass Sie und ich mit Ihren Leistungen nicht zufrieden sind?“
Dies setzt voraus, dass er über den eigenen Schatten springt und
gegenüber dem Mitarbeiter offen zugibt, dass er eine Mitverantwortung
für dessen Minderleistungen trägt.
Die ehrliche Aussprache macht den Weg frei, um über das
grundsätzliche Verhältnis zwischen Führungskraft und Mitarbeiter
zu reden. Der Chef wird es in Zukunft vermeiden, in die Vorurteilsfalle
zu tappen. Er wird nach wie vor Kritik anbringen, aber
sachlich und begründend. Und der Mitarbeiter wird sich nun eher
an „die eigene Nase fassen“ und prüfen, ob es nicht auch Gründe
gibt, sein Verhalten zu verändern. Aber all dies geschieht auf
einer fairen und vorurteilsfreien Ebene, auf der es möglich ist,
gemeinsam konstruktive Lösungen zu finden.