mi | Management/HR
Für die Unternehmen der Lebensmittelindustrie kann das Zusammenspiel
von Rekrutierung, Mitarbeiterentwicklung und -bindung
nur funktionieren, wenn die erwünschten Mitarbeiter überhaupt zur
Verfügung stehen und dauerhaft in der Branche arbeiten möchten.
Aufgrund des demographischen Wandels und dem teilweise lückenhaften
Kenntnisstand jüngerer Bewerber hinsichtlich beruflicher Potenziale
und Perspektiven in der Lebensmittelbranche, wird es nur
bedingt möglich sein, zukünftig den Bedarf an geeigneten Mitarbeitern
zu decken. Hinzu kommt, dass infolge von Lebensmittelskandalen
oder der Lokalisierung von Arbeitsplätzen im ländlichen Raum
viele jüngere Bewerber die Attraktivität und Vielfalt der Lebensmittelbranche
verkennen. Um auf derartige Themenstellungen reagieren
zu können, potenzielle Bewerber auf die Branche aufmerksam
zu machen und somit den Zugang zu Auszubildenden, Jungakademikern
und Beschäftigten aus anderen Wirtschaftssektoren zu erhalten,
reichen einzelbetriebliche Maßnahmen wie das Employer Branding
kaum aus. Hier sind adäquate Strategien für ein ganzheitliches,
branchenübergreifendes Profession Branding zunehmend gefragt.
Die meisten Unternehmen haben mittlerweile – bewusst oder unbewusst
– Maßnahmen ergriffen, um ihre eigene Arbeitgebermarke
zu entwickeln. Eine derartige Profilierung der Unternehmen erfordert
zwingend ein umfassendes Konzept, welches konsequent umgesetzt,
gelebt und ständig weiterentwickelt werden muss. Hierbei
sind vor allem Authentizität und nachhaltige Markenwerte gefragt.
Bei der Umsetzung tun sich die Unternehmen allerdings nach wie
vor schwer. Im Rahmen der AFC/ANG-HR Trendstudie stufen 70 Prozent
der Befragten ihre umgesetzten Maßnahmen zum Employer
Branding von befriedigend bis mangelhaft ein. Der Trend, der sich
bedauerlicherweise seit nunmehr sieben Jahren konstatieren lässt,
sollte von den Personalverantwortlichen ernst genommen werden.
Hier ist offensichtlich ein langer Atem gefragt, ohne dass die Motivation
nachlässt und die verfolgten Aktivitäten unterlassen werden.
Ein adäquates Employer Branding zu etablieren ist aufwändig. Die
erforderlichen finanziellen und personellen Ressourcen für den Aufbau
16 7 2020 | moproweb.de
und die langfristige Pflege einer eigenen Arbeitgebermarke sind
in kleinen und mittleren Unternehmen oftmals nicht sichergestellt.
Daher können Angebote wie die des Kompetenzzentrums Fachkräftesicherung
(KOFA) interessant sein, die mit Checklisten und Selbsttests
eine erste Analyse der vorhandenen Aktivitäten ermöglichen. Mit
Blick auf die finanziellen Ressourcen muss zudem bedacht werden,
dass eine verbesserte Personalauswahl, eine höhere Passgenauigkeit
der Bewerberinnen und Bewerber und eine geringere Fluktuation im
Unternehmen mittelfristig zu sinkenden Personalkosten führen.
Befragt nach den bereits eingeführten Maßnahmen sind „Kooperationen
mit Hoch-, Fach- und Berufsschulen“ in den letzten Jahren
zumeist an erster Stelle genannt, auch aktuell mit 70 Prozent. Hier
haben sowohl die Unternehmen als auch die involvierten (Hoch-)
schulpartner über die Jahre dazugelernt. Angebot und Nachfrage
ließen sich konstant angleichen und die Auszubildenden und Studierenden
nehmen das Angebot zunehmend wahr. So können bei
der Betreuung von Fach-, Bachelor- oder Masterarbeiten nicht nur
betriebsinterne Fragestellungen mit Hilfe derartiger Maßnahmen
gelöst, sondern auch potenzielle Nachwuchskandidaten gesichtet
werden. Im Rahmen des Auftritts auf Karrieretagen der Schulen
können bestehende Vakanzen im Lehr- und Berufseinstiegsbereich
der Unternehmen aufgezeichnet werden. Die meisten Fach- und
Hochschulen haben mittlerweile entsprechende Career Center eingerichtet,
die hierbei behilflich sind.
Eine gezielte Aktivität des Employer Brandings, nämlich die „Vereinfachung
des Online-Bewerbermanagements“, rückt im Jahr 2019
an die zweite Stelle mit 65 Prozent. Insgesamt ein Zeichen dafür,
dass die Personalverantwortlichen den Zugang und die Kommunikation
für die Kandidaten laufend verbessern.
Interessant erscheint, dass die „Team-Building-Maßnahmen“, wie z.
B. die Teilnahme am Firmenlauf, mit 57 Prozent etwa gleich bewertet
werden wie die „Verbesserung der Erreichbarkeit der HR-Abteilung“ (55
Prozent). Das mag daran liegen, dass „Team-Building-Maßnahmen“ zwar
oftmals keine originär eigenständigen Aktivitäten des Unternehmens
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