Die niederländische Zeitung „Het Financieele Dagblad“ hat die aktuelle Lage von FrieslandCampina in der Ausgabe vom 7. November 2018 umfänglich beschrieben und kommentiert. Hier eine sinngemäße, ungekürzte Übersetzung:
Nach dem Zusammenschluss zweier Erzrivalen vor zehn Jahren war alles wunderbar für den niederländischen Molkereitiesen FrieslandCampina. Bis vor anderthalb Jahren. Die Ergebnisse verschlechterten sich, Dutzende von Managern verließen das Unternehmen, der CEO musste gehen. Quellen innerhalb und außerhalb des Unternehmens beschreiben, was falsch gelaufen ist.
Der Schatten von Cees ‘t Hart hängt immer noch über FrieslandCampina. Zunächst wusste er als Geschäftsführer von Friesland Foods und Campina – vergleichbar mit Bayern München und Borussia Dortmund im Molkereibereich – zusammenzubringen. Nach dieser Tour de Force führte der ehemalige Unilever-Manager eine neue Strategie für das Unternehmen ein. In den folgenden Jahren erhalten die Landwirte weiterhin hohe Preise und die Ergebnisse und die Stimmung waren ausgezeichnet. Der erste gravierende Rückschlag war das russische Embargo, aber 2016 wurde dennoch das bisher beste Jahr für FrieslandCampina.
Hart ist schon eine Zeit lang weg. Wie ein Donnerkeil am klarem Himmel wurde er 2015 von der dänischen Carlsberg entführt. FrieslandCampina hatte ein Nachfolgeproblem. Ein interner Nachfolger war nicht bereit. Berufen wurde Roelof Joosten, trotz aller Zweifel, ob er CEO-tauglich war. Er war für die Genossenschaft wohl zu impulsiv und soldatisch in seinem Auftreten.
Geplant war, dass Joosten sich drei Jahre engagierte und die bestehende Strategie verfolgte. Als Roelof Joosten 2015 die 70 in der Hierarchie ganz oben stehenden F/C-Manager in Hongkong ansprach, waren alle immer noch begeistert. Dann begann das Murren, dass keine Entscheidungen getroffen wurden, oder dass Joosten und seine ehemaligen direkten Kollegen sich zu gut kennen würden. Joosten wurde ebenfalls ungeduldig und beklagte isch, dass der Markt zu langsam reagiere.
Die Vorbereitungen für das “Fast Forward” -Programm begannen im Herbst 2016, um das mehrere Milliarden Euro umsetzende Unternehmen wettbewerbsfähiger zu machen. Berater von Bain kamen vorbei und eine große Neuorganisation stand vor der Tür. Ab Mitte 2017 sollte FrieslandCampina in vier globalen Divisionen arbeiten, das weltweite Marketing sollte verschwinden und der Verwaltungsrat wurde nach Heinekens Beispiel von sechs auf zwei Personen geschrumpft.
Nicht, weil die Dinge schlecht liefen, behauptet das Management, sondern um „das Dach zu reparieren, wenn die Sonne scheint“. Sspäter im Jahr sah jeder, dass es lange geregnet hatte. Der Nettogewinn sank 2017 um 37% auf 227 Mio. €.
Das enorme Wachstum für Babynahrung in Asien hatte die Tatsache verdeckt, dass die Organisationskosten zu hoch waren und FrieslandCampina mit seinen Konsumgütern bei Eigenmarken und lokalen Akteuren an Boden verlor. FrieslandCampina veröffentlichte im ersten Halbjahr 2017 enttäuschende Zahlen. Der Umsatz sank, der Nettogewinn ging zurück. Das Umsatzziel von 15 Milliarden Euro im Jahr 2020 wurde immer weniger sichtbar.
Das Unternehmen hatte kein Glück. Der Boom auf dem chinesischen Markt für Säuglingsnahrung, von dem FrieslandCampina seit Jahren profitierte, schwächte sich ab. Es gab Rückschläge, wie die misslungene Investition in Pakistan, den teuren Kauf des Zijerveld-Käsehandels, eine Abschreibung der Beteiligung am chinesischen Partner Huishan und Produktionsprobleme in Beilen, Borculo und im belgischen Bree.
Es gab aber sicherlich auch innere Ursachen für die Probleme.
Das Polder-Modell „t’Hart“ liegt in Trümmern. Seit 2017 wurden mehr als vierzig Top-Manager entlassen oder sind von alleine gegangen. Bis zum Jahr 2018 schieden sechzig der siebzig höchsten Manager aus. Hunderte von Jahren Molkereiwissen sind dem Unternehmen verloren gegangen. In den Top Ten des Managements gibt es nur drei Personen, in deren Adern Milch läuft. Der Grund für das Ausscheiden so vieler Manager liegt in einem Konflikt im Verwaltungsrat begründet. Eine Hälfte der Vorstandsmitglieder meint, dass das Unternehmen die von Landwirten gelieferte Milch so gut wie möglich verarbeiten und verkaufen sollte. Die andere Hälfte will die die Milchmenge reduzieren und nur profitable Produkte machen. Mehrere Anhänger des unterlegenen Lagers werden weggeschickt und es folgt ein Exodus von Talenten.
Die in Deutschland begonnene Neuorganisation von Bain geriet außer Kontrolle. Sie erstreckt sich auf Europa und den Rest der Welt. Das Board wird, wie bei Heineken, zweiköpfig. Nun wurden die Entscheidungen in einem kleinen Rahmen getroffen, nämlich von Joosten, seinem Finanzchef Hein Schumacher und dem Vorsitzenden sowie dem stellvertretenden Vorsitzenden der Genossenschaft. Der Rest der Top 70 Manager schaut zu. Viele Top-Manager fühlen sich nicht mehr an den Veränderungen beteiligt. Joosten, der Sohn eines Direktors einer örtlichen Molkerei, konnte mit seiner temperamentvollen Haltung provozieren. Dies führte dazu, dass die Unzufriedenheit und die Frustration zunahmen. Einige sprechen von der Plünderung des Unternehmens. “Die Leute laufen nicht mehr so schnell”, sagt ein Insider. “Der innere Stolz ist ein bisschen verschwunden.” Noch ein anderer: “Ich spreche mit jungen Leuten bei FrieslandCampina, die sagen: Wenn ich gehen kann, bin ich weg.”
Joosten begann mit vielen Treffen mit Landwirten, den Eigentümern des Unternehmens. Sie haben später das Gefühl verloren, in einer Genossenschaft zu sein. Es gefällt ihnen nicht, dass die Molkerei vorschreibt, wie sie ihre Kühe füttern sollen. FrieslandCampina überzeugt nicht viele Mitglieder bei Diskussionen über Phosphat, Nachhaltigkeit, CO2, Düngung oder Sonnenkollektoren.
Obwohl FrieslandCampina immer noch mehr als der Durchschnitt für die Milch bezahlt, gehen immer mehr Landwirte zu anderen Milchverarbeitern. Das waren immer ungefähr zehn pro Jahr. Allein im letzten Jahr (Juli 2017 bis Juli 2018) haben 47 Landwirte die Genossenschaft im Rahmen des Ausstiegsprogramms der Dutch Milk Foundation (DMF) verlassen. Insgesamt können es 200 werden.
Die Bauernvertreter merkten, dass etwas schwelte. Bei einem Streit mit dem Aufsichtsrat wurde Joosten im Herbst 2017 informiert, dass er gehen musste. “Es schien, als wäre eine Last von ihm abgefallen”, sagt ein ehemaliger Kollege.
Jetzt, zehn Jahre nach der Fusion, steht das Unternehmen wieder am Scheideweg. Hein Schumacher ist der neue große Mann. Eine Figur, die zuvor für Heinz und Unilever gearbeitet hat: Kein Hintergrund, auf den die Milchviehhalter vertrauen. Er ist bekannt als klug, aber es wird beklagt, dass er im Unternehmen nicht sehr sichtbar ist. Die herzliche Verbindung, die Hart nicht mit den Bauernvertretern Kees Wantenaar und sicherlich mit Piet Boer hatte, fehlt.
Schumacher entwirft derzeit eine neue interne Strategie, die Route2020 ersetzen soll. Mit Schlüsselwörtern wie Nachhaltigkeit und Nährwert, die hier und da aufklsingen, erscheint dies nicht wie ein Bruch mit der Vergangenheit. Darüber hinaus möchte FrieslandCampina an vorderster Front bei gesunden Lebensmitteln stehen und immer und überall dort sein, wo sich der Kunde befindet. Es ist jetzt wichtig, die neue Strategie auf den Punkt zu bringen und mit den Milchbauern in Kontakt zu treten. Das erste Mal, dass Schumacher seine Politik verteidigen muss, wird zur Nagelprobe. FrieslandCampina will ein neues Milchpreissystem einführen. Im Kern geht es darum, dass die Genossenschaft mehr für den “besseren” Landwirt bezahlt, der nachhaltig produziert, was der Markt verlangt. Das führt – vorsichtig ausgedrückt – zu einer Diskussion.
